工作的主动性

员工们如果一天到晚都要在上级的严密监控下才能干活，那么什么事都无法做好，因为要做到完全监控需要高额成本。因此完成团队任务的第一个条件就是要求团队的任何一个成员都有主动性，所谓主动性就是能够自动自发地把事情做好。尤其是对各级管理人员，我们要求他们都能够主动地做好四个事情：

第。一、主动地发现问题。能够发现问题，这是对管理者素质的基本要求；能够主动地发现问题，这是对管理者责任感的基本要求。

作为管理者，就是要主动地而不是被动地去观察现象和洞悉问题所在；作为管理者，不是在等待问题出现后再寻找解决措施，而是提前预见出潜在的问题；更重要的是，作为管理者，应能够发现问题背后的问题。这是因为，我们常常能够轻意发现的问题实际上都是一些表面现象，而不是本质的问题。真正的和本质的问题常常隐藏在表面现象背后。

这也是管理者最易犯错误的地方，“拍脑袋、拍胸脯、拍屁股”就做决策的“三拍”做法实不可取。作为管理者，在发现本质问题的工作上花再多的时间都不为过，因为管理者要为团队提出正确的问题，只有正确的问题，才能引导大家寻找到正确答案。不然，就会陷入“为错误的问题寻找正确答案”的误区中。

第。二、主动地分析问题。

通过做好第一件事情，我们可能掌握到目前面临的几种问题：一是已发生过的问题；二是正在发生的问题；三是尚未发生的潜在问题。对于已经发生过的问题，造成的损失都已成为事实，是无法弥补的，分析这类问题在于找到“亡羊补牢”的办法，所做出的努力是为了预防类似事件再次发生。

对于正在发生的问题，已经造成了某些不良后果，并正在伴随损失的增加，在这种情况下，当事人只能被动地采取应急补救措施，试图降低损失，所做出的努力一方面是为了控制住不良势态的进一步延伸，另一方面也是要拿出预防措施。对于尚未发生的潜在问题（或称为隐患），因为尚未发生，所以不存在现实损失，对于当事人，他能比较主动地对问题进行分析，以便拿出预防措施和改善计划，分析潜在问题是为了拿出方案以避免问题的发生，或将问题解决在萌芽状态。显然，第三种问题与前两种问题存在“此消彼长”的关系，当解决潜在问题较多时，前两种问题就必然减少了，我们提倡要主动地发现问题，重点则在于发现潜在的问题，而分析和解决潜在的问题则具有更大的价值。

相反，管理层如果无力于发现潜在的问题或疏于发现潜在的问题，那么解决潜在问题的数量必将减少，从而使得发生过的问题或正在发生的问题增加，管理层很可能被迫奔波于现实的问题之间，成为四处救火的人，但是，既使他们做出最大的努力也只能是将火泼灭而已，被火烧掉的东西已不可能再回来了。

分析问题的着眼点和落脚点是最终解决问题。首先要求当事人能够客观地分析和查找问题发生的根本原因；其次是要求当事人能够坦诚地界定责任；最后是要分析提出改善措施或解决方案。人们为了解决问题，查找原因和界定责任的工作都是必要的，这两项工作只是手段而非目的，明确这个原则很有必要，因为我们经常看到人们在工作中常常把手段当成了目的，从而不惜花大量的时间来讨论责任或责任人的问题，以致最终将分析问题的工作发展为激烈的“政治斗争”，分析问题的目的也转变为整治别人，从中捞取自己的“政治资本”。

这种不良倾向不仅无助于解决问题，而且会使事情愈演愈劣。

但是这种不良倾向的确有其存在的根源，而且是难以彻底消灭的。因为人们的行为始于目的和动机。在正式的组织中，人们的行为体现着组织的整体目标，但同时他们也在暗暗地发展自己的个人目标，并且这种个人目标多数时候是不易被组织察觉的，更是组织无法控制的，他们对自己究竟要付出多少努力握有完全的自主权。

因此在其分析问题的工作中难免受到个人目标和动机的影响。他们在分析问题的时候常常先要考虑问题的发生与自己有什么关系，是别人的责任还是自己的责任等。这个考虑存在四种情景：

1、完全是自己的责任；2、完全是别人的责任；3、主要是自己的责任，与别人有关；4、主要是别人的责任，与自己有关。对于第一种情景，当事人可能会自我批评，主动承担；也可能会明哲保身，少说为佳；甚至是如果没有别的人知道的话，自己就把问题的事实完全掩盖起来，一个字也不提了。对于第二种情景，人们可能会对问题做出细致的分析，以便向当事人做出坦诚沟通或提出某些建议；也可能会对问题做出细致的分析，但用于作为“政治斗争”的筹码；甚至是发现了问题也会不屑一顾，反正问题与自己无关，采取“瞎子放驴，随它去吧”的态度。

对于当事人，第三种情景和第一种情景的性质是类似的，第四种情景和第二种情景的性质是类似的，只是当问题发生在自己和别人之间时，他们可能采取合作的态度共同分析和解决问题；也可能会采取不合作的方式，相互指责对方，都向对方推卸责任。

通过对这四种情景以及人们对这些情景的反应的分析，我们得知，人们的自我目标和动机对其分析问题的工作会产生影响，且这个影响有时候是积极的，也有的时候是消极的，上一段提出的某些例子就说明了这种积极性或消极性。那么，对于正式的组织，重要的是找到相关能够避开其消极性和发展其积极性的有力措施。这些措施应该包括：

1、工商企业组织的制度和行动应能明确地告诉人们什么是其所提倡的和什么是其所反对的，并且能够用奖励或惩罚不断地来加强这个提示。但是，值得注意的是，有些企业行为却能够无意间鼓励了员工消极行为，比如，有些企业领导层强调员工要和领导层保持高度一致，认为员工的反对意见是在冒犯领导层的权威，这样一来，员工就学会了看领导的脸色讲话，他们只讲领导层喜欢的，但领导层喜欢的却未必是正确的。2、重视并建立组织的“诚实文化”。

决不放弃任何机会用来打击和剔除组织中的非诚实因素，久而久之组织中就会积累起诚实的元素，从而形成“诚实文化”。不仅是在分析问题的工作中，就是在任何事情上，诚实元素都是成功的基础。

第。三、主动地解决问题。

主动地解决问题就是指要主动地将对问题分析的结果用于解决问题的行动中，使改善或预防措施以及解决方案得到落实。分析问题工作的结果是找到了问题发生的原因，明确了相关人员或单位的责任，也提出了解决措施或方案。这样就可以有计划地行动了。

强调主动地解决问题，就是强调对问题要及时处理，不拖延，不懈怠，无论是大问题还是小问题。强调主动地解决问题，也是在强调要致力于**问题。因此要求当事人能深入理解问题的实质，切记一知半解，当事人如果不能深入理解问题的实质，解决问题往往会治标而不治本。

**问题也意味着要紧盯问题在得到处理后的发展变化，直到有能力完全控制势态的发展。主动地解决问题还要注意方式方法。有时候，当事人在解决问题的行动中可能处于具有支配地位的角色；有时候，当事人在解决问题的行动中可能处于具有辅助地位的角色；也有时候，当事人在解决问题的行动中可能处于平等地位的角色等等。

在“支配地位”情况下，当事人可以以舍我其谁的主人翁精神投入到解决问题的行动中，并要勇于对事态的发展负主要责任，解决问题的行动也由其牵头发起。在“辅助地位”情况下，当事人的行动进度应该主动适应和服从于主要负责人的行动进度，他们要发挥协助作用而不是主导作用，否则，会有“手申得太长了”之嫌，这不利于组织整体事业的进展。当然，我们并不反对任何可行性意见和建议的提出。

在“平等地位”情况下，我们更强调当事人应主动地合作解决问题，时刻把握好合作系统的目标。在经常情况下，“辅助地位”和“平等地位”这两种角色并不利于提高当事人投入行动的积极性，这反映在当主要负责人或其上级尚未或较滞后地发起行动时，他们往往处于等待状态。等待状态导致贻误“战机”。

，以促使问题得到解决。

第。四、主动地协助别人。

协助的概念，是指员工要具有协作意识，通过发挥自己的协同作用，助力他人的成功。协助别人使别人成功往往是你自己成功的一个要素。在一个企业里，如果营销部门失败了，如果品控部门失败了，你生产部门是不可能成功的。

但是协助别人，必须从团队运作的全局着眼，衡量协助别人行为的积极意义要看它最终是否有利于团队全局的发展。有些协助活动是从个人出发，协助别人是为了取得个人的人际关系资本，这是不可取的。另外，我们主张每个人能在工作中主动地协助别人，但并不提昌大包承揽别人的任务。

在工作中，如果你能够大包承揽别人的工作或任务，可以说明两个问题：一是你本人的工作量太少，工作量设计不良；二是被帮助者没有胜任他的工作，人的能力与岗位要求脱钩。如果要求他们不能相互大包承揽对方的工作的话，这些问题就会突显出来，从而得到改善。

否则，这些问题就会被一些互助现象掩盖。这一理念，日本人是相当重视的。日本人的个体观念很强，在工作中体现为责任分明，各做各的事，互不干涉，互不帮助，除非因为工作的需要才接洽。

如果一个同事帮助另一个同事解决了问题，不但不能得到日本老板的表扬，反而会受批评。他们认为：工作中需要协调，但协调不是混淆自己与别人的责任。

因为自己的工作能力不够，要别人帮助，那就是在浪费别人的时间，就要对公司的效率产生负面影响。如果谁总是有时间去帮助别人，那就在提醒管理层要增加他的工作量，同时，应该对他工作的效率和质量重新进行评估。

工作主动性强，是团队的重要条件之一。

工作的主动性

怎样才能提高自己工作的主动性

采购工作的重要性

摆正心态干工作主动学习求进步

其他用户还读了