1、分清管理层次，明确考核指标。
管理层次。实行公司对工程项目的垂直管理，即直接管理工程项目经理部（本地项目，大型项目）
由公司直接对工程项目部进行管理和考核，公司确认工程项目的考核目标，与工程项目部签订《目标管理目标责任书》，并进行全过程监管和考核。
实行分公司对工程项目的垂直管理。分公司管理和考核工程项目部，由分公司与工程项目部签订《目标管理目标责任书》报公司备案。项目经理编制施工组织计划（备案表），报公司备案。
工程项目的成本管理应分为两个层次：一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属部门、施工队和班组的管理。主要以劳务分包和专业分包为主。
为确保责任成本的落实，实现利润最大化，项目部通过全面分析、**成本中心可能发生的实际成本后，与专业分包队伍或劳务队伍签订合作协议。
强化责任成本的控制，确保责任成本始终处于可控状态，对于合作队伍，项目部不仅要对其进行资金上的控制，而且通过一定的手段，帮助他们提高管理水平，降低生产成本，使其承担的责任成本始终处于可控状态。
三是定期统计承包队伍工程进度，严格按照其形象进度拨款，坚决杜绝包而不管。
2、适时考核，奖罚到位。
责权利明确之后，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。
考核时间的选择方法有两种：一是按日历时间分月度、季度和竣工考核；
二是按分部分项工程的进度，即各分部分项工程结束、总体工程竣工考核。
按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。
在考核的基础上应及时兑现。首先，要强调奖罚兑现的及时性，决不能延期兑现；其次，要突出政策的刚性原则，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行合同规定。
施工企业成本管理的主体是工程项目经理部，因为工程项目是施工企业效益的源头。不管施工企业的规模、管理层次如何，完善企业责权利相结合的目标责任成本的重点和难点是如何处理好对项目经理部的责权利关系，这是施工企业成本管理的重中之重。