2023年。
1、为什么说“决策过程”是计划工作的核心？周235
答：1.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。
2.在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。
决策制定过程中，不论是对内部能力优势或劣势的分析，还是在方案选择时关于各方案执行效果或要求的评价，实际上都已经开始孕育着决策的实施计划。反过来，计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订的过程。
2、试讨论群体参与决策过程的优缺点。尤周206
答：优点：决策过程中可以集中群体的智慧，减少主观、片面性的影响。
②群体比任何个人更具有广泛的知识领域，群体中每个成员都会为群体带来不同的知识和经验。扩大了知识领域，势必有利于确定问题和制定备择方案，并且能够严格地分析所制定的方案。
③能够对所制定的决策有全面的了解。当需要把执行决策的任务委托给群体时，就会增**体成员对决策的承诺的可能性。
④能更大范围地汇总信息。
⑤能拟定更多的备选方案。
⑥能得到更多的认同。
⑦能更好的沟通。
⑧能做出更好的决策。
缺点：花费时间较多、权威影响较大、分散难以集中或折衷倾向严重等。
由于等级压力会影响群体参与的效果。
少数服从多数的压力妨碍了少数人对决策制定过程应作出应有的贡献。
常出现因一致赞成而没有对决策方案进行详尽的评价分析和比较。
群体中存在较高概论的被个人操纵的可能性，从而削弱了群体的活动。
群体容易使其成员热衷于在争论中取胜，而不是寻找质量最高的决策。
比个人决策要花费多得多的时间。
3、为什么说建立标准是实施控制的基础？周501
答：标准是人们检查和衡量工作及其结果（包括阶段结果与最终结果）的规范。制定标准就是进行控制的基础。
（一）确定控制对象：控制工作的最初动机就是要促进企业最有效地取得预期的活动结果。需要分析影响企业经营结果的各种因素，并把它们列为需要控制的对象。
1.关于环境特点及其发展趋势的假设。企业在特定时期的经营活动是根据决策者对经营环境的认识和**来计划和安排。
制定计划时所依据的对经营环境的认识应作为控制对象，列出“正常环境”的具体标志或标准。
2.资源投入。企业经营成果是通过对一定资源的加工转换得到的。
3.组织的活动。。
（二）选择控制的重点：如获利能力、市场地位、生产率、产品领导地位、人员发展、员工态度、公共责任、短期目标与长期目标的平衡。
（三）制定标准的方法：
①利用统计性方法来确定预期结果。
②根据经验和判断来估计预期结果。
③在客观的定量分析的基础上建立工程标准。
4、管理的任务是什么？尤4
答：人们组成群体的目的是为了生存和更好地改善生活，在群体中协同个人的行为，就需要管理。管理的任务就在于引导组织成员共同来实现这一目标。
具体讲，就是把组织所拥有的人力、物力、财力等资源加以合理的组合和运用，以实现组织的目标。获取、开发和利用各种资源来确保组织效益和效率双重目标的实现。为推动组织向目标一步一步地接近，必须规定组织中每个成员应当从事的活动，并使他们的活动相互协调。
在管理活动中要鼓励那些有利于组织目标实现的成员行为，阻止那些妨碍组织目标实现的不利行为。
5、为什么说“计划工作不能消除风险”？尤77不会答。
6、请阐述产生组织中人际沟通障碍的原因，以及如何能有效地克服这些障碍。周452尤276
答：产生沟通障碍的原因。
一）个人因素。
①选择性接受，是指人们有选择地接受与他们期望不一致的信息。
②沟通技巧上的差异也影响着沟通的有效性。
二）人际因素。
①沟通双方的相互信任。沟通是发送者与接受者之间“给”与“受”的过程。信息传递不是单方的而是双方的事情，因此，沟通双方的诚意和相互信任至关重要。
②信息**的可靠程度。信息**的可靠信由诚实、能力、热情、客观来决定。可以说信息**的可靠性实际上是由接受者主观决定的。
③发送者与接受者之间的相似程度。沟通的准确性与沟通双方间的相似性有着直接的关系。沟通双方的特征的相似性影响了沟通的难易程度和坦率性。
三）结构因素。
①地位差别。一个人在组织中的地位很大程度上取决于他的职位。地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响。信息趋向于从地位高的流向地位低的。
②信息传递链。一般来说，信息通过的等级越多，它达到目的地的时间也越长，信息失真率则越大。这种信息连续地从一个等级到另一个等级所发生的变化，称为信息传递链现象。
③团体规模。当工作团体规模较大时，人与人之间的沟通也相应的变得较为困难。这一方面是由于可能的沟通渠道的增加大大超过人数的增长。
另一方面是由于随着团体规模的扩大，沟通的形式将非常复杂。
④空间约束。企业中的工作常常要求工人只能在某一特定的地点进行操作。这种空间约束的影响往往在工人单独干某工位工作或在数台机器之间往返运动时尤为突出。
两个间的距离越短，他们交往的频率也越高。
四）技术原因。
语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。
如何克服沟通中的障碍：
明了沟通的重要性，正确对待沟通。
要学会“听”。
创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。
缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。
每年一度的职工代表大会为汇报工作提供了良机。
管理人员授权成立临时的专题工作组，调查企业问题，并向最高主管部门汇报。
加强平行沟通，促进横向交流。
利用互联网进行沟通。
培养员工的信任度。
注意沟通语言的选择。
注意恰当地使用肢体语言。
减少沟通的层级。
增加非正式沟通机会以增进信息的传递。
及时反馈。简洁版。
一）个人因素。
个人因素主要包括两类：1：接受的有选择性2：沟通技巧的差异。
接受的有选择性：是指人们拒绝或片面地接受与他们地期望不相一致的信息。
沟通技巧的差异：如有些人不喜欢口头表述，或有些人不善于听别人的意见都会影响沟通的效果。
二）人际因素。
人际因素包括：沟通双方的相互信任，信息的可靠程度和表达者于接受者之间的相似程度。
信息**的可靠性取决于4个因素：诚实、能力、热情、客观。
三）结构因素。
—主要包括地位差别，信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。
1：地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响。
2：信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真的概率越大。
3：当团体的规模较大时，人于人之间的沟通也相应地变得较为困难。
4：空间约束不仅不利于他们工作间的交流，而且还限制了他们的沟通。
四）技术因素。
—主要包括：非语言暗示，媒介的有效性和信息过量。
二：如何克服沟通中的障碍。
1：明了沟通的重要性，正确对待沟通。
2：要学会：听 3：创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。
4：缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性。
5：职工代表大会——可以为厂长汇报工作提供良机。
6：非管理工作组 7：建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。
8：加强平行沟通，促进横向交流。
7、试用一个例子来阐述示意公式“工作成绩=能力×干劲”的含义，并讨论组织中领导者的激励作用。周424 尤219
如果一个人的能力很强（为1），而其干劲没有（为0），则无工作成就（为0）；如果他只是干劲不高（为0.5），则工作成绩也不很理想（为0.5）；但如果他的干劲很高（为1）的话，就会成绩卓著（为1）。
在组织实际工作中，有些人业务技术水平很高，而工作成绩平平，主要的原因就在于他们的工作干劲没有被调动起来。组织的管理者要追求成绩，必须提高组织所有成员的工作能力，并鼓足其干劲。前者通过培训教育得以实现，而后者有赖于领导者的激励。
组织中领导者的激励作用。
8、阐述对马斯洛需要层次理论五个层次“重要”的认识。周
马斯洛把需要分成五级：生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我实现的需要。
马斯洛认为：
人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。
人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一个需要才出现。
在特定的时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。
只有排在前面的那些需要得到了满足，才能产生更高一级的需要。而且只有当前面的需要得到了充分的满足，后面的需要才显出其激励作用。
需要层次理论的局限性：
1.需要的多样性。人类的需要是多种多样的。
一个人在不同的时期可有多种不同的需要；即使在同一时期，也可存在着好几种程度不同、作用不同的需要。不同的人对各种需要的认识和迫切性更大。
2.需要的层次性。需要的层次由迫切性决定。
人虽然有多种需要，但这些需要并不是在同时以同样的程度来影响人们的行为。在一定时期，只有那些表现最强烈、感觉最迫切的需要才引发人们的动机，影响人们的行为。对于不同的人在同一时期，或对于同一人在不同时期，感受到最强烈的需要类型是不一样的。
3.需要的潜在性。需要的潜在性是决定需要是否迫切的原因之一。有许多需要是以潜在的形式存在着。只是到了一定时刻，由于客观环境和主观条件发生了变化，人们才感觉到这些需要。
4.需要的可变性。需要的可变性是指需要的迫切性、需要的层次结构是可以改变的。
改变的原因有：（1）原来迫切的需要，通过某种活动已在一定程度上得到满足，紧张已经得到消除，需要的迫切性也随之消除。（2）环境的影响，人们改变了自己对各种需要迫切性的认识。
9、k. lewin 认为组织变革应包括三个步骤：解冻、转变、再冻结。试阐述对三个步骤内容的理解。周371
组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。
组织变革的过程包括解冻——变革——再冻结三个阶段。
1.解冻阶段。这是改革前的心理准备阶段。
成功的改革必须对组织的现状进行解冻，然后通过变革使组织进入一个新阶段，同时对新的变革予以再冻结。组织在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。
2.变革阶段。这是变革过程中的行为转换阶段。
组织要把激发起来的改革热情转化为改革的行为，关键是要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，使变革成为全体员工的共同事业。
3.再冻结阶段。这是变革后的行为强化阶段，其目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。
改革措施顺利实施后，还应采取种种手段对员工的心理状态、行为规范和行为方式等进行不断地巩固和强化。
10、古典组织理论强调以工作为中心，又称x理论。试阐述这一理论对人的本性的假设和对这些假设的看法。周73尤24
x理论假设人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性；由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法是不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才能使他们努力地去完成工作目标；一般人胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作，而不喜欢具有“压迫感”的创造性的困难工作。
x理论假设较低层次的需要支配着个人的行为，与y理论相比已显得过时。
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