2024年人事部年度工作计划

一、工作目标。

1、业务环境及需求。

1.1内部因素。

2018年应满足以下内部因素变化对人事管理工作提出的需求：

1.1.1根据公司的管理架构，对各部门的人员配备、培养、考核与激励提出新的要求。

一、工作目标。

1、业务环境及需求。

1.1内部因素。

2018年应满足以下内部因素变化对人事管理工作提出的需求：

1.1.1根据公司的管理架构，对各部门的人员配备、培养、考核与激励提出新的要求。

1.1.2根据人事管理中存在的问题以及能力发育的需求，应在以往相关工作基础上构建任职资格体系、考核与激励体系、内部培养与晋升体系。

1.1.3配合公司在管理改进上的相关行动。

1.2外部因素。

2018年外部因素变化呈现以下特征：

1.2.1经济大环境不景气，对于求职者而言，就业环境恶化，外部人才供给相对充分。

1.2.2电信行业由国家重点投资拉动行业，本公司业绩有上升潜力，可以抓住人才供给充裕的机会补充一些来自其他相关行业的高端人才和优秀的基础人才，作为培养储备或进行人力资源的更替。

2、人事管理目标。

人事管理的总体目标是：优化人力资源结构，提高人力资源素质，满足公司各部门对人力资源数量、质量和结构的需求；完善考核激励体系，营造组织氛围，增强员工积极性。从人力资源各模块的实际水平和改进需求出发，包括以下具体目标：

2.1 建立起职位管理体系，推进各职位序列任职资格体系建设。

2.2实施人力资源规划，引进高层次人才，淘汰低绩效员工，优化人才结构。

2.3建立起关键岗位人才内部晋升机制，健全职业生涯管理。

2.4 实施“蓄水池”计划，做好基础人才培养和人才储备。

2.5完善上岗引导人制度或引入导师制，健全内部人才培养方式。

2.6提高管理干部的执行力和领导力素质。

2.7建立起与任职资格对应的公平合理的激励性薪酬体系。

2.8实施周计划、月计划和季度述职制度，建立起绩效过程监控体系和绩效考核体系。

2.9降低员工流动率，营造良好的组织氛围。

二、工作思路。

1、做好人力资源规划，扭转招聘工作的被动局面。

1.1思路分析。

长期以来有些部门将引进人才作为管理改进和问题解决的主要方式之一，人员招聘需求量大，加之社会流动人才较少，使得人事部招聘工作量大，并且总是不能满足用人部门要求，处于被动服务的局面。

招聘工作的被动局面只是表面现象，其背后反映的是我公司人事管理的深层次问题：

1.1.1人员结构不合理，各岗位高、中、低人才结构建设缺乏目标，导致招聘需求比较盲目；

1.1.2人才培养机制缺乏，高端人才对相应中低人才的培养欠缺，内部晋升者少，没有形**才梯队由低向高逐级培养晋升的操作习惯，既造成中低端人才流失，也增加了高端人才招聘的困难；

1.1.3组织氛围对员工心理的消极影响；

1.1.4招聘计划存在不合理之处，由于缺乏内部培养晋升机制，常常简单地将用人需求当作招聘计划。

归根结底是我们在招人和用人方面存在短视行为，头痛医头、脚痛医脚，各岗位的不同层级缺乏为未来储备和培养人才的思想意识和行为习惯。

1.2工作安排。

1.2.1组织各部门抓好人力资源规划工作。

直接指向各部门人力资源的数量、质量和结构建设目标，每季度盘点各部门人力资源结构和素质现状，根据岗位任职人员具体情况确定人员补充方式，选择内部转岗、晋升，或者外部招聘，从而引导各部门做好内部人才的梯队建设。

1.2.2做好关键岗位人力资源规划。

把承载本部门核心能力的关键岗位人才培养作为人力资源规划工作的重要内容。做好关键岗位工作分析、任职资格要求以及晋升培养规划。

1.2.3实施高端人才招聘策划和基础人才“蓄水池”行动。

招聘工作的总体方针是，重点招聘本公司缺乏的高端人才和具有培养潜质的基础岗位，对于工作中所需的中低端人才尽可能内部培养。为此，要做好内部人才“蓄水池”计划，将一些基础岗位作为蓄水池，做好基础人才的招聘和培养规划。

1.2.4满足用人部门人员需求。

做好招聘基础工作。完善各相关岗位的招聘面试指导手册及试题。

2、明确培训目的，健全培训体系。

2.1思路分析。

明白学习进步之意义的多，真正坚持学习进步的少。对于组织培训而言，情况类似。不管是部门负责人还是员工，大多数都有学习意识，但真正有组织的开展培训的少。

即使有一些行动，也会有落入形式主义的担心。每季度也做培训计划，但总感觉有点零敲碎打。培训工作现状可以概括为有行动，缺目的；有计划，缺规划；有意识，缺行动。

其中最大的问题当属培训目的性和最终效果检测之缺失。

2018年的培训工作应当达成以下目的：

2.1.1致力于各级经理层管理素质的提高。

2.1.2致力于新员工尽快熟悉并适应公司环境，胜任工作，创造业绩。

2.1.3致力于各岗位员工岗位知识和技能的培训，从而提高其工作质量和效率。

2.1.4致力于关键岗位人才内部培养机制的建立。

人事部在以上几类培训中扮演的角色和组织方式是不同的。前两类由人事部直接主持开展，后两类由人事部组织和监管。第三类培训以任职资格体系建设为基础，人事部要向业务部门提出明确的培训要求，由本部门组织开展，人事部协助；第四类完全依赖业务部门的努力，人事部提出要求和监控。

2.2工作安排。

2.2.1对于各级经理层管理素质培训，拟以三种方式开展：

2.2.1.

1实施“执行力和领导力训练营”行动，针对公司管理现状和存在问题，以提**部执行力和领导力为专题，规划系列课程，安排在一个季度内完成第一次课程，形成管理习惯，持续检验其效果。

2.2.1.2组织规划公司管理干部基础管理素质的培训课程，主要针对新任管理干部或后备干部，以本公司师资为主。也可采取读书会的形式；

2.2.1.3关注外部培训课程资源，选择适合公司现任管理干部现实水平和实际需求的课程，实施外派培训，主要是针对管理现状中存在的问题和现任管理干部中的实际需求。

2.2.2对于新员工入职培训，重点抓上岗引导人制度的建立和培训课程的完善。

上岗引导人真正负起培训和引导新员工的责任，认真做好新员工转正评审。培训课程涉及人事部负责的有关制度和文化方面，也涉及各部门负责的业务知识和技能的培训，重点是运营管理和一线生产管理两类岗位。

2.2.3对于各部门、各岗位相关岗位知识和技能培训，要配合任职资格体系的建立，人事部与业务部门配合规划好各岗位应知应会的知识技能要求，监督各部门严格按任职资格要求开展相关培训。

2.2.4对于关键岗位核心人才内部培养机制的建立，要配合关键岗位人才梯队建设，督促各部门做好相关的后备人才培养。

3、完善绩效管理体系，坚定不移执行绩效考核。

3.1思路分析。

绩效考核不是技术性问题，而是组织管理问题。

绩效考核体现了公司对管理干部和一般员工的绩效要求，核心问题是一种管理习惯的形成。养成行为习惯，关键在于坚持。绩效考核体系应完成的任务非常明确，概括为三大任务：

3.1.1健全绩效指标及其监控体系；

3.1.2坚持不懈抓好绩效过程监控；

3.1.3严格施行考核结果应用。

人事部的责任是确保绩效管理体系的完整性和对实施过程的监控。

3.2工作安排。

3.2.1在各级部门考核指标的基础上，应该健全关键岗位的指标设置，这是一项长期的任务。

对于影响公司和各部门绩效的相关指标的完成情况的统计和监控，应该建立指标数据统计、分析和改进监控的相对稳定的渠道。

3.2.2以培育管理习惯为目的，坚持抓好绩效过程监控。包括全体员工周计划和月计划。

3.2.3严格实施考核结果。

坚持做好全体员工绩效等级档案记录。根据部门绩效和岗位绩效表现，实施绩效工资浮动或者是效益奖的发放。对于绩效等级特别差的员工，启动相应的降级降薪和淘汰机制。

4、健全薪酬体系，提高薪酬的激励作用。

4.1思路分析。

薪酬体系的激励性改进有两大特征：1、强烈的政策性；2、对任职资格等级划分的依赖性。

在薪酬体系建设方面找准思路，在基础工作准备方面做足准备。

2018年薪酬体系建设有三个基本任务：

4.1.1薪酬体系和绩效工资改革的系统性分析和整体方案的研究制订，为薪酬政策决策的前提；

4.1.2基于职位管理的各职位序列岗位任职资格体系的建立，为薪酬体系标准建立的基础；

4.1.3绩效考核的有效实施，为员工绩效工资实施的依据。

4.2工作安排。

4.2.1关于绩效工资方案，需要体现各岗位薪酬结构的特点，以及相应的关键绩效目标。应在全面研究公司薪酬总额及其与公司效益的关联关系的基础上，将绩效工资纳入薪酬总额预算。

4.2.2关于任职资格体系，这是人事管理的基础工作，更是薪酬体系建立的基础工作。

主要工作是首先规划公司的职务体系，按照各职务序列的岗位等级设置薪酬标准，明确各职务序列等级及其相应的资格，并对任职员工做出综合评估，这样才能确保薪酬体系的公平性。

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