管理篇。
1. 广告行业归根到底属于服务行业，不管再细分到哪个小的门类，其行业宗旨都可以概括为：达到或超过客户的实际需求，为客户代取利润，或者促进了客户利润的实现。
2．广告行业的所有从业者必须透过客户看客户的市场环境，把握行业特征，厘清市场竞争格局，掌握竞争手段与方法，解析客户市场中消费人群的特点，熟悉广宣及活动打法等。所以，我们必须去粗取精、去伪存真，去了解客户市场利润的产生过程，去帮助客户在广告活动的推动下实现增量。
3. 广告从业人员复杂，流动性大，大多又非科班出身，所以给广告行业的人才遴选带来巨大困难，但每个广告公司又多处在求贤若渴的状态，这些至少说明以下问题：
广告行业内沉淀的精英人数相对较少，客观上造成供不应求的状况，企业因此对行业精英人才不惜重金挖取；
事实上，广告行业缺少的不是优秀人才，而是优秀人才的培养机制。在高效运转的行业内，挖人、用人比育人更符合企业的口味，来得快，来的直接。众多广告公司希望“不劳而获”的心理，也加剧了人才的流动性；
当企业发现人的因素成为制约公司发展的关键环节的时候，就需要内“促”外“引”，建立培训体制，培养符合自己需求的精英人才、优秀员工团队，辅之以强有力的管理手段、绩效考核，这样才称得上是成就企业的豪华阵容。
4. 企业需要怎样的人才呢？
专业人才即“a”型人才。诸如**广告公司、文化传媒公司、会展广告公司等，围绕其核心业务，必须拥有一支专业员工团队；有的公司业务与核心存在偏差，如技术型公司，业务人员之需要深入掌握产品相关知识，却需要了解产品研发等更深层次的知识。专业人才是服务行业客户要求的标准配置，代表着对客户的重视，也是对该客户服务能力的体现；
通用型人才即“t”型人才。该类人才拥有广泛的知识涉猎，在行业知识、跨行业知识上，在执行力、管理力上，在公司的前端业务与后端业务上都能够应付过来。这些人员可遇而不可求，数量不需要多，只需要给他们合适的岗位，给予相应的权、责、利，他们会带动公司的效率与进化；
成长型人才，我把他们称谓“未来人才”，即具有极强的学习力、上进心和责任心的员工，简称“一力两心”员工。他们在进入企业后仍然处于成长阶段，等待被企业和行业重新塑造。如果公司能够筛选不同类型的人才，并付诸进行相应的培训，这类人才将为公司的行业积淀打下良好的基础，并且伴随着企业的快速发展，员工忠诚度高，流失率低，企业的用人成本也大大降低。
5. 什么样的人才不适合公司？
对行业不感兴趣，没有行业知识，打着虚心学习、愿与企业共同成长的旗帜加入进来，进入企业后不积极主动了解行业知识，又没有行业总结能力，不能有效进行自我培养，希望在公司的提携下实现成长；
没有明确自我规划的人（自我规划模糊和无自我规划两类）。这类人选择单位偏向于随机，多凭一时兴趣，或者追求随遇而安，因为没有很好的成长型，所以企业需要警醒且仔细分辨，决不能大量收纳此类员工；
恃才傲物、行事武断的人不适合大部分公司的选择标准。公司有制度，提倡协作，恃才傲物的人往往喜欢单打独斗，忽视部门间及企业横向部门间的沟通合作，自己效率高，但组织效率低，无法复制其个人优势给团队；
无才无德之人坚决不用，有才无德之人选择使用。德才兼备是很多单位公认的用人标准，但鱼和熊掌难以兼得。不过企业都无一例外地选择品德是用人之基础，有了好的品德再加上勤奋自律的职业道德，便可以满足用人需求。
对于无才无德、有才无德之人，企业不能幻想以领导之威严、制度之完善来实现约束管控，若想通过以才试德之法来选人，可以用项目来进行考察，切忌过早使其介入核心业务和管理层。
6. 公司小时靠人治，公司大了再用制度。
其实公司无论大小，建立制度是规范化和专业化的基础，是发展的长久之计。特殊时期的人治可以带领公司及员工的快速发展，帮助企业解决生存难题，制度的建设性恰恰是解决公司长远生存、持续发展及实现基业长青的法宝；
人治的随机性大，制度的公正性、连续性都会因企业领袖的情绪及短期判断而发生改变，制度虽有却因无法连续性的执行而失去权威，逐渐变**治的思想附属和延伸。公司往往从早期的人治中尝到甜头，便经验主义地将一些方法和思路推广到企业的成熟期，事实上这些人治的方法已经逐渐表现的力不从心，因为人治始终无法慢慢俱到，无法监督到公司的每个层面，所以企业的发展速度放慢，甚至出现了瓶颈，企业从领导到员工愈发感觉到经营艰难；
人治与法治（暂理解为制度的一面）的辩论从古至今没有停歇过，各有利弊。制度管理更容易为企业的长远发展打基础，为人为负面因素建立纠偏机制，让制度能够包容更多人的梦想，成就更多人的价值和利益。
制度的建立不是朝夕之功，不是简单的一个个小制度凑出来的，制度背后应该是一种文化，更是一种契约精神：正直上进、积极健康、包容创新。鼓励创建新的制度、方法，当不如制度化管理后，企业才真正走向了良性循环。
企业的领导人才真正被解放出来，开始思考发展的新战略、新思维。
7. 培训出优秀员工比使用优秀员工更重要。
广告行业是一个高效运转的行业，人员能力高低很快被分化出来，对于优秀员工，企业应该珍视并记忆有效利用，有人适合做执行，有人适合带项目，有人适合对外做公关，因个人资质与禀赋不同因势利导，这一部分人将为公司贡献最大的价值，这部分人也将是公司未来的骨干力量，分布在各岗位上；
而另外一部分表现不是很优秀的人，企业就需要投入精力安排培训，帮助这部分人拥有行业的基本知识，挖掘自身优势，形成较好的逻辑思维习惯，懂得遵循并完善流程，能够承担工作并拿出预期的工作结果，做到以上也算是个合格的员工；
当然，通过一定阶段的观察必然要淘汰一部分人，这部分人属于企业不是和选择的人，分析见第5条；
按照2/8理论，优秀员工占20%，普通员工占80%，普通员工中可培养的员工可以达到70%，剩下的10%是需要淘汰的。从70%中走出的优秀员工将弥补原有20%中的人员流失，因为这部分员工是企业的主体，人数多，工作岗位分散，但承担作用丝毫没有减弱，所以这也是企业值得把更多精力放在培训、转化和提升员工能力上的重要原因。
8. 空降兵在新企业中的生存尴尬。
企业运营过程中免不了引入新血液、新思维、新模式，新是为了突破旧有环境而引入的，这些空降兵作为新生力量，从步入公司的第一天起便头戴光环，被上至领导下至员工寄予厚望，但这恰恰为日后的工作埋下了隐患。
隐患1：定位过高容易让员工产生仰角相处，增加空降人员与老员工之间的距离，不利于快速切入工作一线，且为新人与公司的沟通人为设置了一个门槛，这是空降兵进入新公司的必由之路—破冰。不少人在这个阶段不能适应，或者公司没有为新人的融入提供必要帮助（设置保护机制，提供业绩表现机会），因为破冰之旅效果不理想，也为日后的工作埋下隐患。
隐患2：企业空降兵大多数不是经过公司的正常招聘渠道进入的，不少是企业老总直接挖来，几乎钦点，这样的空降精英自开始便有一种优越感，同时，待遇体系又参照公司既有标准，在大家都不知其特长和实力之际，空降兵既不是天上的星，也不是地上的花儿，成了空中的流云，上下南接地气，不少工作开展起来相对缓慢。而此时，企业领导又急于看到用人之成效，空降兵在内外交困中容易造成流失，而一旦空降精英流失又会造成其他空降精英的加入顾虑，同时在公司员工面前落下“公司招聘不力、用人华而不实”之嫌。
隐患3：若企业没有健全的人才引入机制、考核机制、薪酬机制等相辅助，企业的空降兵战略将承担更大风险：人员更迭过频，影响员工的士气，更不易形成稳定的团队和团队中战斗力；如果没有用人标准，引入华而不实之人进入空降序列，其工作成效不明显时，自然会引起员工的评议，且因为空降兵阻断了老员工的正常晋升渠道，势必伤害老员工的工作积极性，更会损害领导者的用人权威，疏远真正实干的有才华者，消解内部员工的向心力。
那么，如何用好空降兵呢？应该有三种机制贯穿企业用人的前中后：筛选聘用机制、试用上岗机制、目标薪酬机制。
中小型广告公司用人都是老板一人说了算，公司的人资部门能力弱，往往被越过而筛选空降兵，按照规范一点的选人机制，需要2-3位高层分别从行业思路、业务能力、领导管理能力等方面去交流评价，并做出最终评价是否聘用；
关于聘用后的岗位工作职责、工作内容、工作流程、制度流程等，需要提前说明，这样便于其融入较色，快速上手，而且也通过试用期观察工作表现，决定是否最终聘用及待遇体系。如果在这个阶段能够进行有效的测评，便可以降低企业用人风险，提高用人效率；
不管是否空降，公司都只能有精力主控中层，把控之道无外乎名和利，目标薪酬机制可谓公司谋利，为员工鼓舞干劲，如何设置目标成为重点。以下关键指标可参考：
a．利润率（利润控制、杂费控制、公关费用控制、项目外盈利能力）
b．工作计划执行率/月度目标完成率（目标考核）
c. 员工流失率。
d. 培训学习达标率（员工能力提升、工作讨论、方案撰写等）
9. 如何看待老员工在公司中的作用。
每个公司都会迎来送往很多员工，尤其是广告行业，没有来得及认识就转身离开者众多，面对过度频繁的人员流动，我们应该辩证看待。若是关键岗位，即是警示公司在中层人员的目标管控、薪酬激励方面出了问题，或者在为中层员工搭建平台、营造竞争环境方面着力不够；若是基层员工，可能暴露出企业招聘目的不明确、筛选方法过于简单随性，或是企业缺乏好的培训机制，没有“传帮带”机制，致使新人无成长、无楷模、无收入而匆匆离开。
那么，企业如何进行老员工管理呢？
每位老员工都经历了公司发展中的风风雨雨，对新来者来讲，踏实勤奋者是面旗帜，激情拼搏者是面旗帜，每面旗帜都是一个榜样，也是一份吸引力，足以凝聚人心，鼓舞团队士气。若企业能主动在各个岗位上多树立几面这样的旗帜，优秀之人便会吸引而来，员工队伍也会因此而更加稳定；
老员工都可能成为非常优秀的培训师，他们了解行业、熟悉公司业务流程、多次接触客户且对公司拥有深厚感情，所以，他们身上具备先天性的教师能量（或岗位指导老师），加以引导必能事半功倍；
根据能力、业绩善待老员工。公司根据自身的发展，会不断扩大组织结构，老员工中的优秀者自然当仁不让地应该得到晋升和加薪机会，伴随着个人成就感及待遇的提升，其工作状态会再次提升，更愿意为公司分担忧愁，接受新的挑战；若有没有晋升职务的机会，也需要在待遇和工作的挑战性上加强，以防止员工心理懈怠，工作能力下降；对于能力平平的老员工，除了给予正常的工龄工资进行心理安慰外，多让其在临时性项目小组中承担领导角色，提高其工作积极性，助其树立在工作中的权威感。
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