2023年的全球金融危机对全世界的企业都造成了剧烈的冲击，中国的企业也不例外，这其中受冲击最大的要数珠三角和长三角的制造企业，珠三角和长三角的制造企业主要是出口导向型企业，突如其来的全球金融危机使中国的制造企业遭受沉重一击，中国制造业出口急剧下滑，从近几年广交会的成交数据可见一斑。
伴随着金融危机出现的是珠三角和长三角的企业倒闭潮，活得好的企业庆幸自己产业转型早，大多数艰难活着的企业开始痛定思痛，从战略的高度去思考企业的未来。从我们所接到的客户需求信息来看，08年珠三角企业对战略咨询的需求比例开始大幅增加，这些企业存在两点共性：其一，他们到了必须思考企业向何处去及如何进行业务转型的问题；其二，他们的企业缺乏战略规划人才，不清晰如何做一个完整的战略规划。
企业的战略规划是一个系统的工程，包括企业总体战略、业务战略及职能战略，任何战略的制定及实施都要全面思考企业所面临的外部环境及内部环境因素。一个成功的战略，一定要有相应的资源与能力与企业的战略匹配，企业的资源能力分析在企业战略制定过程中起着举足轻重的作用。
一、 资源与能力分析的目的与意义。
企业的资源、能力及核心竞争力是构成企业竞争优势的基础。企业拥有各种资源和能力，并不是所有的资源和能力都能为企业创造很高的价值，有价值的资源和能力是能够为企业带来持续竞争优势的资源和能力。资源是企业能力的**，能力又是企业核心竞争力的**，而核心竞争力则是企业竞争优势的基础。
如下图所示，资源和能力的结合是企业战略实施的保障，是企业核心竞争力的源泉。
二、 资源和能力的识别与评估。
一) 资源划分与评估。资源划分与评估要结合企业的业务来进行。企业资源划分主要是按照资产的形态按照有形和无形两个维度来进行划分，针对这两种资源，有不同的评估指标（表一：
资源划分及评估表）。
表一：企业的资源划分。
利用上述评估框架，按照企业所参与的价值链环节来分析，可以对企业所拥有的资源进行盘点，以s企业为例，其资源盘点如表二所示：
表二：按价值链的主要环节对s企业资源的盘点。
二) 能力划分。能力划分同样要结合企业的各项业务来进行。表三是对s企业能力的盘点：
表三：s企业能力盘点。
三) s企业资源能力战略需求分析。
从s企业战略定位、扩张战略、竞争战略及业务结构四个维度来分析，s企业的战略对如下资源和能力提出了较高的要求（表四）。
表四：基于s企业战略的资源能力需求。
四) s企业资源能力评估。
对s企业的资源和能力进行评估是为了明确公司在资源和能力方面存在的关键优势和关键劣势。只有明确公司资源和能力状况，才能够最有效地利用公司的关键优势，同时改善公司的关键劣势以减少其不利影响。表五是基于与重要性和相对优势这两个标准对s企业的资源和能力进行评估。
表五：s企业资源和能力评估表。
数值范围均为1—10（1=非常低，10=非常高）
s企业的资源能力与一航、二航、三航相比，5分代表相等。
在图2中将两个标准放到一起，将这个图形分为四个象限，可以明确的看出s企业的关键优势和关键劣势。在这个图中，s企业处于竞争优势的资源和能力有：土地、资金、客户、品牌与声誉、人力资源、设备及战略管理；处于竞争对等的资源和能力有：
市场营销能力、技术及专利以及项目管理能力；处于竞争劣势资源和能力有：人力资源管理能力、信息化管理能力、土地开发能力、项目策划能力、技术整合及应用能力。
图2：s企业的资源和能力评估。
s企业资源能力针对不同等级需要采取不同的资源能力发展策略。对处于竞争优势和竞争对对等区间的资源和能力，要采取巩固和提升的发展策略，对处于竞争劣势的资源和能力，要采取整合培育的发展策略（表五：四航局资源能力的竞争结果及发展方式）。
表五：s企业资源能力的竞争结果及发展方式。
五) 企业资源整合及能力培育与提升。
企业资源能力分析的最终目的是为了满足企业战略的需要，整合企业的资源以及发展培育企业的能力。为此，企业需要制定相应资源整合及能力发展的一系列方案。鉴于篇幅，本文不对s企业的起源整合及能力发展方案作逐一介绍，但企业在制定与实施资源整合及能力发展方案时应注意以下几点：
1） 建立和健全董事会、经营班子、战略管理部门、其他各部门以及各业务单元的权责；
2） 针对各项资源和能力方案，制定详细的行动计划；
3） 对各业务单元及各部门的资源能力方案实施进行专项考核，保障方案的执行力；
4） 加强方案实施过程的信息反馈，及时纠正偏差并进行调整。
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