专栏。必须要做好三件工作：一是确定考核指标（ｋｐ关键指标），二是确定权重三是制定目标值。
文／张仁华。
医院以往的绩效奖金分配方案，多是以收减支的结余为导向。这种核算方法不利于事前管理，容易导致大处方等问题的出现。首都医科大学附属北京朝阳医院（以下简称“北京朝阳医院”）建立了“以预算为导向的绩效考核和分配体系”，即根据医院历史发。
展情况，以及主管部门给医院制定的。
发展目标，制定出医院每年各项指标。
需要达到的规模或增长幅度，然后再。
将总目标进行拆解，根据每个科室的具体情况加以调整。
新绩效管理实施以来，在院内取。
得了良好反响。伴随着国家依法治国。
的推进，公立医院绩效管理改革刚刚开始，依法理财的道路还有很长一段。
要走。如何改善目前绩效管理存在的。
不足之处，仍是目前医院管理层需要思考的问题。
定目标化繁为简。
为配合医院综合目标管理的实现，北京朝阳医院推行了平衡计分卡、关键指标ｋｐ１和岗位数量等方法，旨在。
２中国医院院长。
首都医科大学附属北京朝阳医院总会计师张仁华。
建立“平衡的”指标体系，以促进组织的健康发展。由于制定考核分配机制十分复杂，医院若想实现以预算为导。
向的综合目标管理，必须要做好三件。
工作：一是确定考核指标（ｋｐ关键指标），二是确定权重，三是制定目标值。
医院考核指标众多，为了科学公平地确定适合本院的考核指标，北京朝阳医院组织了一批有影响力的专家，通过共同研究、筛选关键指标，结合信息收集的可操作性等因素，从众多指标中选取了三十余个。随后，经过。
反复论证和测试，专家又将这些指标划分为**。
以内部流程为例，该项工作的考。
核指标就包括就医流程评分、病床使用率、平均住院天数等效率指标，还有病历返修率、病历甲级率等服务质量指标。目前，北京朝阳医院对临床和管理科室的考核，全部通过平衡计分卡。
法制定考核目标，重点考核财务、内部流程、患者以及学习和成长４个维度。
在明确了各科室。
一、二、**指标后，医院下一步的工作就是要确定各。专栏。
指标的权重。权重的确定方法很多，最三是本医院该科室的历史数据。其候是流程的“瓶颈”科室，也是成本核。
简单的方法就是管理者根据个人经验、各项指标重要程度及引导意图，对。
中，历史数据最为合理。
在制定目标值的过程中，医院职能。
算中结余最多的科室。所以，在传统以收减支的奖金分配办法里，医技科。
各项评价指标的权重进行分配。决策部门要根据医院预算、医院历史数据和者也可以在听取一些意见后再做确。
同行业数据，为科室下一年综合目标的。
室绩效工资水平大部分排在前列。而。
医技科室是依靠医院的设备来创造效益的，对于临床科室来讲，难免有失。
定。不过，这种凭借个人经验进行的决制定提供指标和依据。随后，医院院长、
策，往往带有主观片面性。为了充分减主管副院长、医务部处长与各科室负责公平。但如果奖金偏低，可能挫伤其少个人主观片面性，增强评价的科学合理性，北京朝阳医院运用了专家集体决策的层次分析法。
所谓层次分析法即在设计指标时从总体系统出发，分层次地分析影响总体性能的相关因素，按照下层指标服从上层指标及综合最优原则，来确定并建立总体系统评价指标递阶层次结构模型的方法。建立各个评估指标的权。
重时，只需专家给出各个评价元素的两两相对重要性的一个定性描述，然后通。
过ａｈｐ方法就可以比较精确地求出各个评价元素的权重。
运用层次分析法确定绩效评估指标权重，较好地实现了定性与定量的结合，提高了绩效评估结果的合理性，比完全凭领导个人经验和知识来主观确定更科学、更合理。
在确定考核指标并赋予权重后，医院下一步工作便是确定目标值。北京朝阳医院每年９月开始根据当年业务完成情况，及北京市医院管理局（以下简称“北京医管局”）给医院下达的指标，进行下一年度的预算工作。在给各科室设置目标和分配预算的过程中，医院会根据各科室工作强度和难度的不同，为其量身制定目标值。
目标值要体现一定的实现难度，但也不能遥不可及，避免“鞭打快牛”
的现象。通常制定目标的数据**有三个：一是北京医管局制定的指标；二是参考同级别医院各科室的数据；
人，据此数据共同商定各科室的目标积极性。因此，北京朝阳医院采用计值。如果科室负责人对制定的目标值存件制（工作量法）确定考核目标，将工在异议，需要提供充足的理由，来证明。
作效率与增收节支有效结合，实现按调整目标值的必要性。然后，在职工代岗位数量、质量、服务、成本等优劳多表大会上，医院管理者会宣布过去一年。
得的激励机制。
的决算和新一年的预算。各科室负责人新的绩效管理方案实施以来，在要签署目标责任书，并保证完成目标。院内取得了良好反响。
首先，医院考核如此，北京朝阳医院实现全年“**”预合理性明显加强。因考核问题前来沟通算的目标就有了基础。的人员数量大幅下降。
这主要归功于目标值的合理制定，从源头保证绩效考核。
定绩效由简及繁。
的合理性，考核分配结果令员工心服口北京朝阳医院制定的绩效分配方。
服。其次，人员工作积极性提升。鉴于绩。
案，由绩效工资和专项奖金组成。根据效分配的总量基数提高，整体人员收益各科室目标责任书考核结果，设置月。
增加，同时医护人员收入差距适当拉。
本着先临床科室、后医技科室、再医辅科室及职能管理科室的排。
序原则，由高及低确定四类科室计划人均绩效工资水平、每类科室间比例系数及总额。
度绩效工资、季度绩效工资和全年绩大，较为充分地体现医生的自身价值。效工资。医院管理层曾经确定了一个绩效改革后，医院组织了几次座谈会，原则，医院分配结果应该是外科系统征求员工意见，普遍反馈良好。
排第一，其次是内科系统、医技科室、
总之，通过建立科学的绩效考核。
职能管理和辅助后勤科室。每年根据与分配体系，有利于调动员工的创造全院预算的绩效工资总额，用人员构激情和工作热情，有利于将干部职工成、技术难度、风险程度、历史因素等。
的心思和精力凝聚到抓工作、促发展。
因素分析法，进行科学的岗位评价。本上来，同时还能为医院营造出一种积着先临床科室、后医技科室、再医辅科极推进改革、谋求医院更好更快发展。
室及职能管理科室的排序原则，由高的良好氛围。固。
及低确定四类科室计划人均绩效工资作者为首都医科大学附属水平、每类科室间比例系数及总额。
北京朝阳医院总会计师在许多医院里，医技科室很多时。
编辑／本刊记者李则。
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