营销费用的基本管理方法就是预算管理。
预算管理是个好东西，它在企业的计划、协调、沟通、激励、控制、评价中都发挥着巨大作用，因此很多企业都在搞预算管理，但做的好的不多，这并非技术原因，关键在于预算管理涉及企业权利与责任的重新分配，对原有利益集团触动较大。因此，条件成熟的有种的企业可以进行全面预算管理，否则退而求其次，进行某个领域的预算管理也是一件好事。
某食品集团营销费用的预算管理经历了三个阶段：
1、起步阶段：2023年前，业务部门主导，财务部门游离在外，手工操作，缺乏事前、事中、事后的有效控制；
2、规范阶段：2023年~2023年，财务部参与管理，建章建制，规范流程，引入it系统，实行的是增量预算，解决了事中监控、事后评估的问题。
3、发展阶段：2023年~2023年，改进了**费用的预算生成方式，实行的是以销量业绩为基础的比例预算，解决了利润导向的落地和资源的有效分配问题，这个预算方案非常有特色。
第1阶段虽然管理比较粗放，但由于在整个公司层面普及了预算管理的理念，解决了意识层面的问题，为后面预算管理规范化的进一步推动打下了很好的基础，因此这个阶段也是很重要的。
第阶段要详细唠叨一下，先说第二阶段。
第2阶段主要是推动规范化的预算管理，当时我们做了下面几件事情：
1、建章建制：包括建立预算管理的目的，内容，各种流程及相关的审批权限，同时还明确了预算管理与业绩考核的关联。
2、制定年度预算：这是个浩大耗时的工程，总体流程是：确定销量预算à总部初定费用预算总额à各品牌经理和各分支机构制定自己的费用预算à总部与品牌经理/分支机构博弈à强行达行一致意见后执行。
由于要细到品牌品类办事处分公司，加上各方面对销量任务的推委和对资源的争夺，有时到了月份费用预算还定不下来，只好边执行边确定。
3、开发管理工具：建立it系统，自行开发或外购成熟软件，当时我们采用的是自行开发的方式，也经历了几个阶段。
这个阶段有几点体会：
1、年度预算制定的标准首先要明确：之所以会有那么多扯皮的事，关键就是预算制定的标准不全面，会哭的会抢的有关系的就有好处。在这个阶段由于制定营销费用预算只与销量挂钩，不与利润关联（此时也无法与利润关联，这还关系到一个集团内各责任中心的责任利润的划分问题），因此大家都倾向于多要资源，多要资源就可保障完成销量任务，至于是否赚钱，则不是所关心的事，但高层还是要考虑赚钱，同时又要考虑完成销量，这样博弈就来了，最终多以弱势方被迫接受告终。
这种体制上的缺陷造成的结果是：双方都对定下来的预算不满。
2、有效的it管理工具非常重要：要对营销费用真正管理起来，必须管理到每一张费用申请单，每一张费用报销单，每一个费用项目，要管这么细，手工处理就别想了，上it系统是必然，但如何上it系统又是有所讲究的。某食品集团就走了一条特色之路。
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